שמואל דונרשטיין גילה שפרישה לפנסיה של מנכ"ל מצליח היא לא רק החלטה עסקית אלא מלכודת פסיכולוגית עמוקה – הזהות, הכוח והמשמעות קשורים כולם לתפקיד. הוא חזר לשטח, הציל מפעל בפשיטת רגל, ובנה אימפריה תעשייתית של 13 מפעלים. הסיפור שלו ממחיש שפרישה הפוכה – חזרה לאחר עזיבה – יכולה להיות הצעד הניהולי הנועז ביותר בקריירה.
Key Moments
שמואל דונרשטיין
“הודעתי שאני פורש, וברגע שהודעתי הבנתי שאני טועה. הזהות שלי הייתה קשורה כל כך לתפקיד, שבלעדיו לא ידעתי מי אני.”
דונרשטיין מתאר את הרגע שבו הבין שפרישתו הייתה טעות פסיכולוגית עמוקה
שמואל דונרשטיין
“מנכ"לים מצליחים נופלים למלכודת אחת: הם מאמינים שהחברה לא תשרוד בלעדיהם, ולכן הם לא משחררים. זה לא עניין של אגו – זה עניין של פחד.”
תיאור המלכודת הפסיכולוגית המרכזית שמנהלים בכירים נופלים אליה לפני פרישה
שמואל דונרשטיין
“קיבלתי מפעל בפשיטת רגל. כולם אמרו לי לוותר. אבל ראיתי שם פוטנציאל אנושי שאף אחד אחר לא ראה – עובדים שרק חיכו שמישהו יאמין בהם.”
על הרגע שבו החליט לקחת מפעל שנכשל ולהפוך אותו לנקודת הפתיחה של האימפריה התעשייתית
שמואל דונרשטיין
“13 מפעלים, קרוב למיליארד שקל – זה לא קרה כי הייתי חכם יותר מאחרים. זה קרה כי החלטתי לחזור כשכולם חשבו שסיימתי.”
דונרשטיין מסכם את מסע הצמיחה של רב בריח לאחר הפרישה ההפוכה
שמואל דונרשטיין
“הפרישה ההפוכה לימדה אותי שהסוף הוא לא תמיד סוף – לפעמים הוא ההתחלה הכי טובה שיש לך.”
הרהור מסכם על המשמעות של חזרה לפעילות לאחר הכרזת פרישה
על שמואל דונרשטיין
›
שמואל דונרשטיין הוא איש עסקים ויזם ישראלי שעמד בראש רב בריח, חברה תעשייתית שהפך מפשיטת רגל לאימפריה של 13 מפעלים המתקרבת למיליארד שקל. הוא ידוע בגישתו הניהולית הייחודית ובחזרתו לפעילות לאחר שכבר הודיע על פרישה לפנסיה. דונרשטיין חקר את המלכודת הפסיכולוגית שמונעת ממנהלים בכירים לשחרר את השליטה, ומשתף את התובנות שלו גם בספרים ובהרצאות.
Takeaways
1
פרישה הפוכה היא אסטרטגיה ניהולית לגיטימית דונרשטיין הוכיח שחזרה לפעילות לאחר הכרזת פרישה אינה כישלון אלא יכולה להיות המהלך הניהולי הנועז ביותר בקריירה. הסיכוי לנצל ניסיון צבור מחדש, על נכסים מופחתי-ציפיות, יוצר הזדמנות אסימטרית. מנהלים שחושבים על יציאה צריכים לשאול: האם אני עוזב כי אני מוכן, או כי אני מפחד?
2
זהות מנהלים קשורה לתפקיד, לא לערכים אחת המלכודות הגדולות של מנהלים בכירים היא שהם מזהים את עצמם עם הכותרת ולא עם מי שהם באמת. כשהם פורשים, הם חווים משבר זהות עמוק שמקשה עליהם לשחרר. ההכרה בכך לפני הפרישה יכולה לשנות את כל האופן שבו מנהלים בונים את השלב הבא בחייהם.
3
הפחד מ'הם לא יסתדרו בלעדיי' הוא שקר שמנהלים מספרים לעצמם דונרשטיין מזהה שמנהלים מצליחים אינם שוחררים בגלל אגו אלא בגלל פחד – ממנהלים גרועים יותר אחריהם, מירידת ערך הלגאסי, מאיבוד שליטה. ההבנה שזהו מנגנון הגנה פסיכולוגי ולא עובדה עסקית היא צעד ראשון לשחרור בריא. ארגונים שמנהלים שלהם לא שוחררים לרוב מפתחים מחנק ירושה שמאט צמיחה.
4
צמיחה ל-13 מפעלים התחילה ממפעל אחד כושל האימפריה של רב בריח לא נבנתה מהצלחה מוכפלת אלא מהפיכת כישלון לבסיס. כל מפעל נוסף נוסף על גבי מודל שנוצר מתוך משבר, לא מתוך שגשוג. זה ממחיש שסקלאביליות עסקית לעיתים קרובות נבנית טוב יותר על תהליכים שהוכחו בתנאי לחץ מאשר על הצלחות קלות.
5
נכסים בפשיטת רגל מכילים פוטנציאל אנושי נסתר כשדונרשטיין נכנס למפעל שכולם ויתרו עליו, הוא זיהה שהבעיה לא הייתה העובדים אלא ההנהלה והאמונה. עובדים שחוו כישלון ארגוני לרוב מגיעים עם מוטיבציה עצורה שמחכה להנהגה נכונה. זיהוי ההון האנושי הנסתר בארגונים כושלים הוא כישרון ניהולי שניתן לפתח.